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魏建军的铁血长城

2013-07-09 12:00:09 来源:商界 我要评论(0)
内容摘要: 关于魏建军的铁血,有一个细节可以佐证。2013年5月末,长城汽车科技节现场,魏建军刚一现身前排座席,各路媒体便蜂拥而上,“长枪短炮”几...

关于魏建军的铁血,有一个细节可以佐证。

2013年5月末,长城汽车科技节现场,魏建军刚一现身前排座席,各路媒体便蜂拥而上,“长枪短炮”几乎贴到他的脸,这令他很是不爽。

接下来的事情出人意料。板着脸的他猛然从座位上蹿起来,一个箭步上前,同时大手用力一挥,惊得媒体们如同被大风刮过一样,连忙踉跄后退。这有点像武侠片里的情景,大侠使出了降龙十八掌。

再过一年,魏建军就50岁了。接受《商界》记者采访前几天,他亲自对着一款即将上市的长城汽车,把车门反复用力开关了20多遍。他说,砰砰砰的关门声,必须跟豪车一样沉稳厚重。

在中国民营造车界,比起高歌猛进的吉利和起伏跌宕的比亚迪,魏建军治下的长城汽车,更像是一支纪律严明的军队,人衔枚马裹蹄,循序渐进,终成霸业——皮卡和SUV两大品类国内市场第一。

2012年,长城汽车产销62万辆,营收达到431.6亿元,同比增长43.44%,净利润达到56.78 亿元,同比增长65.7%。在整个行业增长不足5%的背景下,这样的数据更令人侧目。在最新的大陆富豪榜上,魏建军以53亿美元名列第九。

然而,数据只是一个节点。更重要的是,循序渐进的生长逻辑——

这个性格刚毅的河北硬汉,如何在保定这个小城市,拉扯起中国车界第一铁军?

没有地缘优势与资源禀赋,在外资和合资品牌的夹击中,长城汽车凭什么异军突起?

在产业秩序的风云变幻,与市场规则的晦明不清中,他与他的铁血长城,如何坚守原则,站着挣钱,甚至形成一种讲制度、零腐败的商业生态?

上篇:前10年的机会——什么可以做

保定车神

长城汽车科技节开幕式上,一则短片让魏建军有些动容。短片讲的是一个山村小孩,在父亲的支持下,追逐汽车梦想,成为长城员工的故事。

某种程度上,这也是魏建军的故事。

魏建军的父辈,是保定当地的第一代企业家。1984年,其父魏德义退伍回乡,创立太行设备厂,从事排水设备制造,后来发展成资产近亿元的太行集团。

同年,魏德义的兄弟魏德良创办长城工业公司。这家注册资本80万元,在保定市南大园乡注册的集体所有制企业,主要从事汽车改装业务,也就是长城汽车的前身。

那是一个中国民营汽车工业开始兴起的年代。在中国东南部,鲁冠球转向制造万向节,曹德旺创立福耀汽车玻璃,两者后来都成为各自领域中的霸主。

身处保定的魏德义,同样看到了汽车工业的机会。他发现,汽车独立前桥这一零部件都是靠进口,有很大的市场空间,便决定横生切入这一领域。

1989年,魏德义分别从德国大众和日本丰田,买来了一部拥有独立前桥的面包车,组织技术人员一起拆开来研究。这种买来进口车拆解研究的方式,几乎成了民营造车业通行的起步秘笈。后来魏建军造长城汽车时,买来上百辆外资品牌的汽车进行研究,各式各样的汽车停满了整整一层车库,堪比国际车展。

一年后,第一台国产独立前桥在魏德义手中研制成功。然而就在此时,创办长城工业公司的魏德良因车祸去世,保定南大园乡政府接管了长城工业公司,但很快陷入亏损困境。

1990年,长城工业公司资产负债200万元,南大园乡政府无奈开出优惠条件引人承包。26岁的魏建军站了出来揭下皇榜,与南大园乡政府签订了5年的承包合同。当时,人们用一种复杂的目光,注视着这位开着拉达汽车上班的年轻总经理。

一位生于保定的长城老员工回忆:“当时有不少人怀疑,他毕竟太年轻,但也有不少人认为,他背后有魏氏家族企业,问题不大。”

实际上,性格刚烈的魏建军,事前并没有告知家里人。他执拗地认为,叔叔开创的事业,理应由他来继续下去。在接下长城之前,年轻的他已经在北京通县微电机厂、保定地毯厂以及保定太行水泵厂等家族企业里做过厂长。虽然这些工厂都跟汽车不沾边,但在父辈的影响下,他就跟科技节短片中的那个山村小孩一样,从小酷爱汽车。

由于家庭条件优越,他是当时保定当地年轻一代中,少数开得上汽车的人之一。因为曾经在保定机场表演过精彩的汽车特技,在当时保定的年轻人中,他被戏称为“保定车神”。

“保定车神”很快适应了长城工业总经理的工作。走马上任后,他几乎每天和技师、工程师混在车间里,拆解各种类型的汽车,研究汽车内部技术构造,逐渐对各大品牌汽车的技术特点了如指掌。

但是,孱弱的长城工业如何扭亏?魏建军回忆说:“我们当时只能在大市场里找一些小机会。”在做改装车的基础上,他找到当地一些冷冻厂和石油公司,为他们定做冷冻车和石油用车等特种车辆。长城工业的经营状况由此逐渐好转。

剑走偏锋

1993年,29岁的魏建军决定造车。这在当时是一个很超前的想法。

在这个时间维度上,30岁的李书福拿着造冰箱赚来的几千万元,远赴海南炒房,结果全部赔光。而27岁的王传福在北京有色金属研究所里,凭借对电池的研究,出任研究所旗下比格电池公司的总经理。造车对于他们来说,还有些遥远。

而此时的魏建军,依靠父辈的技术积淀,已经能够触及造车梦。他并不满足于长城工业的改装业务,更希望制造出自有品牌的汽车。

魏建军首先选择了门槛较低的农用车,但项目上马几个月后,他发现农用车市场非常低端,且鱼龙混杂,不仅难以树立品牌,而且每辆车也只有几百元的微薄利润。于是,他忍痛叫停了这第一个项目:“如果干了农用车,就没有今天了。”

这种不断试错,又不断纠错的实践,几乎贯穿了长城汽车的发展过程,甚至也是一无所有的中国民营车企,面对外资和合资品牌的突围之路。

船小好调头。停掉农用车项目的同时,魏建军转身进入轿车市场。在家族企业的前桥和悬架制造技术的基础上,他买来了别人的底盘,手工拼装出“长城轿车”,售价仅10万元。

为了打开销路,他请来生意伙伴王凤英出任销售总经理,把“长城轿车”卖到了东北市场。此后20年至今,王凤英历任长城汽车总经理、总裁,她与董事长魏建军,一个负责市场一个负责制造,成为国内车企界的一段佳话。

初出茅庐的长城轿车卖得不错,短短半年就带来几百万元的销售收入。但是,毁灭性的打击突如其来。1994年,国家《汽车工业产业政策》出台,汽车生产开始实行“目录制”的管理。长城轿车上不了目录,也上不了牌照,顿时成了“黑户口”。

“刚冒了个芽,就被一脚踩死。”魏建军郁闷至极,只得停掉轿车项目,长城工业的收入立马垮掉一大半。

出路在哪儿?长达一年的时间里,魏建军跑遍了市场,苦苦寻找着这个问题的答案。彼时的轿车市场,早已是合资品牌的天下。1994年上海大众年产能力已扩大到30万辆,其桑塔纳轿车风靡中国。

但天无绝人之路。1995年,魏建军远赴美国和泰国考察市场,当时在国内还比较少见的皮卡车型就此进入了他的视野。在美国,用途甚广的皮卡车非常流行,而在泰国,皮卡更是满大街随处可见,受欢迎程度甚至超过轿车。

魏建军脑海里灵光一现:“中国跟泰国市场相近,皮卡的潜力应该很大。”他一回到国内,便立即进行市场调研。

当时,在国内市场上共有3个模具厂,但都不生产整车,只生产配件。这给很多厂家生产皮卡提供了基础平台。魏建军发现,当时生产皮卡的厂家很多,但这些竞争对手大多是一些中小型国有企业,其体制较封闭,机制较僵化,在营销上也很落后。他们生产出来的皮卡价格高,技术差,消费者并不买账。

“我们列出了竞争对手的财务数据。有的销售量大,但负债率远比我们高,贷款包袱很重。一台车要摊入8000多元的利息,怎么会有竞争力呢?”分析结果给了魏建军很大的信心,他觉得市场潜力巨大,竞争对手较弱,自己完全可以放手一搏。

于是,他从保定当地的田野汽车厂挖来技术人员,从绵阳新晨厂采购发动机,从唐山齿轮厂采购变速箱……轰轰烈烈地拉开了造皮卡的大幕。为了给自己树立标杆,他还买来一辆日本丰田皮卡,停放在车间中央。

1996年3月,第一辆长城皮卡迪尔(Deer)下线。魏建军的市场策略是,先把价位拉下来做上量,以规模效应降低成本。迪尔锁定于小企业主和个体户,价位在六七万元,低于当时皮卡10万元的主流价位,迅速在市场上站稳了脚跟。

当时国家政策对于社会单位购买轿车有严格限制,这让不少社会单位转而选择皮卡。魏建军恰好抓住了这个历史机会,长城皮卡在私营经济发达的沿海地区,如广东、福建、浙江和山东等地大受欢迎。

“长城皮卡,3个月一小变,一年一大变,老是保持着新鲜感。”王凤英认为长城汽车引导了中国市场上的皮卡潮流。1998年,长城皮卡产销达7000多辆,成为国内皮卡霸主。

垂直链条

剑走偏锋,出奇制胜。但胜利却来得让魏建军有些不敢相信。

1999年,长城皮卡销量翻番至1.4万辆,将其他对手远远甩在身后。与此同时,经过一系列的改制,长城工业公司已更名为长城汽车集团,魏建军也从承包人变成了拥有46%股份的控股股东,其余44%归南大园乡政府,10%归公司工会。

在这一剧变下,魏建军的“不敢相信”,更是一种焦虑:长城汽车品类霸主的地位,能够延续多久?下一步又该怎么走?

这样的焦虑不无道理。产业形势风云变幻,风暴随时可能袭来。

1999年5月,保定国有车企田野汽车陷入困境,工厂几乎停产。田野汽车是河北省、保定市两级政府重点扶持对象,保定市政府试图让长城重组田野。但是,老国企很难放下身段,接受民企的改造,魏建军跟田野汽车谈了几次,都没有达成一致。

半年后,田野汽车跨地区与华晨汽车闪电合资,将核心企业60%的股权转让给对方,组建河北中兴汽车。这一消息令魏建军震惊不已。长城的发动机是从四川绵阳新晨发动机厂购买,这是华晨控股的工厂。而田野和华晨合资,华晨就成了长城的竞争对手。“当时只要华晨一句话,我们就没有发动机了!”

魏建军立即决定结束这种担心受怕的日子。他动用保定企业界的人脉,与两位保定商人合资成立长城内燃机公司,自己占股51%。长城内燃机公司花巨资引进日本、美国和德国的先进制造设备,利用专利到期的发动机技术,生产出智能化多点电喷发动机,解决了长城汽车的后顾之忧。

2000年,由于合资资金没有到位,企业毫无起色,华晨退出了与田野的合作。田野回过来希望长城接盘,但此时的魏建军已经对田野失去了兴趣,他转而斥资8000万元,收购了位于河北高碑店的国有企业华北汽车厂,更名为“长城华北汽车有限公司”,并先后投入3亿元对其改造,形成了5万辆的年产能力。

与此同时,为了避免在供应链上受制于人,魏建军仔细研究了欧美和日本汽车厂商的供应链发展历史。他发现,几乎所有的知名厂商,都经历过或延续着供应链垂直整合之路。比如,通用汽车的德尔福、福特汽车的伟世通,以及丰田整合的300多家供应商。

尽管后来一些厂商剥离了垂直整合的供应商,但不可否认的是,在很长一段时期内,这种供应链确实是这些知名厂商快速发展的坚强后盾。由此,魏建军认为这是自主品牌的必经之路,“有人认为垂直整合就是造了多少发动机、变速器或座椅,但它的准确定义是由主机厂主导的组织,主导就是绝对的掌控。”

他通过购并和合资,甚至让父亲的保定太行集团参股等方式,建立了一条能够生产发动机、车身、前桥、后桥、内饰件和空调器等重要零部件的供应链。对于所有的合资项目,长城汽车都坚持控股51%,其产品必须先满足长城汽车的生产需求,然后再积极开拓外部市场。

为了防止供应链垂直整合带来的僵化,魏建军在每个环节都引入第三方供应商,与自己控股的供应商公平竞争。这让长城体系内的供应商,时时刻刻都感觉到无形的压力。一位供应商告诉记者:“我们产品升级的频率,必须比行业快,自己的单子都接不下,还怎么混得下去?”

下篇:后10年的掌控——可以做什么

“夹着脑袋做人”

一位历史学家说,恐惧是推进人类历史的动力。魏建军和长城汽车的传奇,无不是出自巨大的恐惧感。

即使掌握了一条垂直整合的供应链,魏建军仍然感到不安。长城皮卡确实生猛,自1998年以来从未让霸主宝座旁落,但鸡蛋不能只放在这一个篮子里。

在一次出国考察中,魏建军接触到了对全球企业界产生深远影响的定位理论。他惊奇地发现,长城皮卡过去的成功,正契合了这一理论,这让他产生了强烈的共鸣。他随即研读了市面上所有关于定位理论的书籍,尤其是定位理论创始人艾·里斯写的《聚焦》。

此后,聚焦二字便成了长城汽车的战略核心。2002年,魏建军决定运用定位理论,再聚焦一个品类——SUV。

当时,国内轿车市场已经趋于饱和,外资和合资品牌把持了中高端市场,而本土品牌则挤满了中低端市场。但在SUV领域里,外资和合资品牌占据着20万元以上的中高端市场,10万元以下的市场还是一片空白。

魏建军瞄准了这个市场空白,延续了长城在皮卡领域的成功经验,运用一步到位的低价策略,以销量迅速占领中低端市场。2002年,长城汽车定位于城市中那些追求时髦、钱包不鼓的年轻人,推出价格8万多元的SUV赛弗。面市一年间,其销量突破3万辆。

紧接着2003年,长城汽车推出另一款SUV赛影,打出“赛影是进城的皮卡,生意人理想用车”以及“8万余元7人座,乘客载货两相宜”的口号,一举创下了当时单月销量3000多辆的纪录。仅仅一年时间,长城便一举拿下SUV市场霸主宝座。

2003年,长城汽车成为国内皮卡和SUV市场的双料冠军,分别占有35%和25%的份额,年销售额达53亿元,净利润超过6亿元,均较2002年增长100%。

这一年,长城汽车赴港上市,获得682倍超额认购,冻结资金1043亿港元,募集资金15亿港元,是成为当时港交所反应最热烈的新股。与此同时,长城汽车在保定市郊投资15亿元,占地2900亩的新厂区正式开建。

至此,偏居保定的长城汽车,开始频频出现在媒体的镁光灯下,魏建军也被推上了造车生涯的第一个高峰。保定市政府更是把长城汽车视为当地经济支柱之一。一位市领导来长城厂区视察时,对魏建军说:“你可不能骄傲啊!”

魏建军回答说:“我一直都夹着尾巴做人啊。”事实的确如此,他本不善言辞,很少接受媒体采访。有一次上海车展,难得接受媒体群访,但他干巴巴的回答,让现场气氛十分尴尬。平时公司做公关的人,希望抓一些热点做宣传,他却眼一瞪说,说什么说,干就是了。

然而,即便如此,市领导仍进一步要求他:“夹着尾巴还不够,你要夹着脑袋做人。”领导的话让他一下子乐了:“您这有点调侃我吧。”但后来他仔细一想,这话确实很有道理。“夹着脑袋做人的意义,在于理念上的认识,因为思想一变尾巴就翘。”

夹着脑袋做人,说到底就是忧患意识。在长城汽车总部园区内,许多道路被命名为“风险路”、“生存路”和“危机路”。每年长城汽车都会召开三四次“反省大会”,大到公司战略小到日常管理,专门找出种种不足之处。

没有任何先天优势的长城汽车,在与跨国巨头和国有大厂的竞争中,的确没有大把的试错机会。魏建军专门在总部大楼门前,立了一块名为“前车之鉴”的石碑,上面刻着决策层历来的所有失败,意在告诉全体员工,“即使是公司领导,也必须自省。”

石碑上的第一条“失败”是:2002年,对客车行业经营特性分析不充分,盲目进入客车市场,导致客车项目经营失败。

车界铁军

严格来说,长城折戟客车,算不上决策失败。

当初,魏建军一头扎进客车领域,造出了品质一流的客车,却发现客车大多面对国营公交公司,极易产生腐败销售。这违背了魏建军做人的原则,于是长城汽车壮士断腕。

一个企业的文化,就是这个企业创始人的气质。魏建军高度遵守纪律与原则,也通过一系列铁腕制度,将其植根于长城汽车的基因里。

长城汽车的工人大多来自保定郊县,文化水平相对较低。正式入职长城汽车之前,他们必须经历长达一个月的军训,军训不过关不得入职。员工升职时也要接受为期一周的军训,不过关亦不得升职。这样一来,一个普通员工升至总监、副总,也就成了半个军人。

军训毕业仅是一个开始。每名长城员工必须把一本24页的员工手册倒背如流,其中的几条守则是:长城员工要有狼兔精神,像狼一样主动进攻,像兔一样机敏求生;为求和气,当老好人,放过问题,是掩耳盗铃,是软性腐败。这些规则还会通过反复的闭卷考试,来检验员工的记忆效果,考试成绩不足80分还要被罚款和补考。

魏建军的这种军事化管理,甚至细化到了员工行为的诸多细节上,严苛得有些变态。比如,长城总部大门装有一个测速器,员工早晨上班走进工厂,步速达不到“5秒7步”的标准,就会被记上一次警告。

严苛的行为准则,甚至延伸到了员工的业余时间。长城汽车规定,员工婚丧嫁娶,不得跨部门邀请,本部门参加人数也不得超过20人,每人礼金不得超过50元。

纪律带来效率,原则决定风气。魏建军痛恨企业内部腐败,为此他秘密成立了“经营监察本部”,一个类似于特务组织的机构。这个部门异常神秘,员工们戏称其为“锦衣卫”,“他们就像影子一样,无处不在,但又看不见摸不着。”

对于监察部的神奇,流传着诸多传说。比如,在夜幕掩映下,两辆轿车错身而过之际,一个包有回扣的信封,从一辆车的车窗飞进另一辆车里。但即使是这种像地下党式的秘密受贿,竟也被监察部查了个水落石出。

当然,监察部直接向魏建军和王凤英汇报,不轨者一经查处,决不姑息。在长城总部“前车之鉴”石碑不远处,还有一块“警钟长鸣”石碑,上面刻着历来最严重的贿赂案件:2009年,研究院原IT部长某某某,因在IT设备招标过程中,收受北京某供应商巨额回扣,被判处有期徒刑5年;2011年,动力事业部技术员某某,因在招标工作中索贿受贿,被判处有期徒刑5年……

无孔不入的监察组织,以及指名道姓的公开曝光,这些铁腕无情的反腐手段,在长城汽车的员工中产生了巨大的震慑力。员工们也把长城汽车的廉洁制度,执行到了极致。比如,在与经销商或供应商等外部合作方的接洽中,长城员工绝不会喝对方的一杯水,抽对方的一支烟。

原则极致到“变态”,却实现了魏建军的初衷。“连一杯水,一支烟都不能接,更别说吃吃喝喝,甚至受贿。要把脑子里这根弦拧到最紧。”

精益狂人

一个疑问是,魏建军为什么要推行如此苛刻的管理制度?

逻辑的起点,其实是精益管理。“价值链上,任何浪费都不允许,任何精益都是为客户创造价值。”尽管精益管理在车界并不鲜见,但很少有人像长城汽车一样,将其做到极致。当然,这一切的源头还是魏建军。

魏建军最大的业余爱好,就是和朋友打乒乓球,“这项运动成本低”。每次开会,只要桌上的矿泉水没喝完,他都会在会后顺手带走。

2011年9月,长城汽车回归A股,要办一个宴会答谢股票承销机构。手下征询魏建军的意见,办100桌行不?魏建军斩钉截铁地说,就办一桌,一人发一个长城的车模。节约已成为魏建军的习惯,自然也渗透到企业管理的各个细节。

比如,在长城汽车16层的总部大楼里,电梯按规定只停8层、13层和16层,员工们在8层或13层下电梯,然后走向各自办公的楼层。而16层是魏建军的办公室,只要不出差,每天早上7点,他都会出现在这里,处理一些文件后,他会到车间巡视,让一线员工时刻感受到压力。

在长城汽车内部,每周四都会召开“评价对策会”,魏建军几乎从不缺席。在他的召集下,公司高层、工程师、技术员甚至供应商等上百人全部到场,先是针对上周会议发现的问题,追踪处理进度;然后再汇报市场上反馈的问题,就地商讨出解决方案,结果必须下周会议上呈现。

市场反馈信息大多来自于经销商或市场调查,但魏建军也会亲自出马。长城汽车是保定当地出租车的主力车型,有很长一段时间魏建军打车上下班,以收集出租车司机对长城汽车的意见。

会议的最后环节是,各个参会人员亲自驾乘刚下线的车辆,从客户的角度,指出产品的不足。这也是长城研发部门最为担惊受怕的环节。如果他们没有事先发现并解决问题,而被其他人挑出毛病来,便会遭到魏建军极为严厉的批评。

“魏总经常在会上发火。”一位长城汽车的技术员透露,在前不久的会议上,总裁王凤英发现某款汽车的座椅角度,会对驾乘者造成一些不适感。魏建军当场斥责了研发团队:“王总都能找出来的问题,你们搞技术的,干什么吃的?!”

实际上,这种“评价对策会”,在精益管理中被称为PDCA质量管理循环,即通过计划、执行、检查和处理四个循环的环节,持续改进质量。而长城汽车的精益管理,不仅存在于内部,还延伸到渠道。

国内车企的渠道模式通常是,在各个城市建立销售分公司,管控当地的经销商和4S店,车企对经销商往往是“先车后款”。而长城汽车则不建销售分公司,对当地经销商充分授权,以更大的利润空间吸引经销商,但要求“先款后车”。

这样一来,长城汽车省去了建分公司的成本,抵消了一部分让利,而保证了现金流的健康,没有呆坏账。经销商虽然资金压力大,但在“充分授权”和“更大利润”的诱惑下,加上长城产品的畅销,仍会与长城汽车合作。

而在对经销商的选择上,长城汽车避开那些旗下拥有多个品牌的大型经销商,专门找个体户,将其培养为品牌专营商,只代理长城汽车,与长城汽车共同进退。如果经销商做强做大,长城汽车还授予其增加店面、区域扩张的优先权。“他们代理一个品牌,开多个店面,比代理多个品牌,开多个店面,还要赚得多,而且物流成本和管理成本更低。”总裁王凤英告诉《商界》记者。

唯一的问题是,在充分授权的同时,如何管控经销商?这就回到了魏建军的铁腕制度上。

长城汽车在每个4S店里装上高清摄像头,通过总部监控室的视频,实时监控经销商的状况。比如,选择10个关键时点,监测经销商的销售情况;在10个售后服务环节,监测经销商是否执行到位……

此外,长城汽车还派出检查人员,飞赴全国各地突击检查经销商。更绝的是,长城汽车还会让一些客户,在经销商完全不知情的情况下,将进店购车或售后服务的流程拍摄下来,寄给公司领取奖励。

这一系列明察暗访的结果,都会影响经销商的得分,得分高的经销商,将享受更优惠的返点,得分低的经销商,则很可能被淘汰。这让经销商无时无刻都处于巨大的压力中,不敢有丝毫作奸犯科。

实际上,魏建军严苛至极的铁腕制度,有效保证了整条产销价值链的精细化——不讲人情关系,没有潜规则,更没有腐败,一切只能靠品质说话。这条精细化的产业链,产出长城汽车高性价比的产品,连续取得高增长高利润的业绩——长城皮卡年销量15连冠,长城SUV年销量10连冠。

冠军之上

冠军够了吗?还可以做什么?

魏建军认为,车企发展需要经历制造、技术和品牌三个阶段,而长城汽车还处于第二个阶段。“国内企业做汽车较晚,品牌不行,这才是它的增值部分。我们并不是不做品牌,而是在现阶段,就是要比研发技术,不谈别的。”

从小在父辈的工厂里长大的魏建军,确实对技术有着宗教般的狂热。这种狂热有时候甚至过了头,而主抓营销的总裁王凤英,这时候则会站出来与他争执。“时常会拍桌子瞪眼。”这种技术派和市场派之间的冲突或契合,构成了长城汽车发展史上的“试错与试对”。

比如2007年,长城汽车欲切入轿车领域。魏建军抱着“技术领先、性能出众”的目的,执拗地将紧凑型小车“精灵”,造出了中级车的性能,当然其价格也高于其他紧凑型小车。这遭到了王凤英的极力反对,“购买紧凑型小车的顾客,最在意的是价格,而绝不是性能多么好。”

但魏建军不服气:“这是‘杠杠’的一个车,市场上再也找不出更好的了,卖不好就是营销的责任。”结果,杠杠的“精灵”市场反应惨淡,魏建军认识到了自己的失误。最终,这被刻上“前车之鉴”石碑:“2007年,因为顾客价值识别不充分,导致精灵车型定位不准确,市场销量低,生命周期短。”

后来2010年,吸取教训的魏建军,推出腾翼C30轿车,畅销市场。“10万元以下的价格,顾客对品牌关注度很低,重要的是性价比,C30跟新赛欧同时上市,定价还比它高一点,但销量高出30%,尽管它有雪佛兰商标,而我打长城品牌。”

在“试错与试对”的过程中,魏建军加深了对于市场的理解,但他仍然将技术视为安身立命之本。

几年前,长城汽车有一个柴油发动机项目,外方的技术转让费高达1.5亿元,而且排放只能满足国3标准。长城汽车希望把价格砍到5000万元,对方不同意,长城汽车就自己干。三年不到,长城汽车做成了国内最好的柴油机,噪声控制得很好,排放可以达到国5标准,而研发费用只有3000多万元。

2013年,有两件事情让魏建军感到高兴。其一是,投资162亿元、规划年产能50万辆的徐水基地即将投产,加上保定总部基地和天津基地,至2015年长城汽车产能将达到180万辆。与此同时,投资50亿元、具备国际领先水平的新技术中心,已经初具框架,技术团队已扩充至7000人。

魏建军经常对王凤英说:“技术要走在市场的前面,消费者看不到那么远。”这就像福特发明汽车时说:“如果我问客户,他们要什么?他们的回答一定是,一匹更快的马。”

除了大量基础性能的研发,长城汽车更着眼于许多自动化、智能化的应用技术。比如,安全系统会主动感知车主在疲劳驾驶,并鸣响警报并散发提神气味;又如,SUV的全地形模式能通过声纳技术,判定前方30米地形,自动进入沙滩或冰雪等行驶模式……

然而,一个问题是,长城汽车的铁腕制度,是否会扼杀创新意识?王凤英认为,铁腕制度与创新意识并不矛盾。“制度的推行是一个先僵化、再活化的过程。先不僵化实施,就会被置若罔闻,到自律意识提升到一定阶段,就可以活化。”

事实上,不仅是研发团队,长城汽车每一层级的组织,都有一项创新费用,用于在工作细节中尝试新的办法。“新东西总会一半成功,一半失败,只要不是人为犯错,创新上的失败都由公司承担。”

令魏建军感到高兴的第二件事是,2013年达喀尔拉力赛,长城哈弗车队凭借第三代哈弗赛车,继2012年获得第六名,创下中国车队历史最佳成绩后,再度获得第六名,成功跻身由宝马、大众和丰田等巨头占据的达喀尔第一军团。

与此同时,长城汽车将“哈弗”作为一个专业SUV品牌,正式独立出来。魏建军的目标是,全球SUV销量第一。

冠军之上,还有冠军。

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