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雷军选择术:你要学会说“NO” 我不是乔布斯

2013-06-21 14:59:53 来源:中国企业家
内容摘要:   “对工作强度很重的创业者来说,学会说NO很重要,你得承认自己并不是无所不能。但是我也不可能再改,已经四十不惑了。”雷军  我和你...

  “对工作强度很重的创业者来说,学会说NO很重要,你得承认自己并不是无所不能。但是我也不可能再改,已经四十不惑了。”

雷军

雷军

  我和你一样,想听雷军涕泪横流痛陈家史,说自己有多少晚上彻夜难眠,辗转反侧。但我们实在不能忽视商业和生活催生人成长的力量,今时做小米的他已经不是个初出茅庐的惨绿少年,论资源、人脉以及对产业形势的把握,还在这个江湖混的人里,他至少能排进前三位,所以不论怎么说,做小米他的确没有遇到生死抉择,顺风顺水地将一个新手机品牌两年时间卖到超过700万台,销售额超过100亿,打造了以互联网思维切入手机行业的全新模式。

  雷军代表的是创业者另外一种抉择的困境:作为三家公司董事长,如何平衡角色,处理力有不逮的时刻。

  雷军实在太忙了。在秘而不宣创办小米的时候,他已经投资了17家公司,并且被人鼓动着成立了一家follow-on基金(即后来的顺为基金,雷军出任董事长),之后还在求伯君的强烈要求下,在2011年,他再成为金山的董事长。

  在当初质疑他的那些人里,不少人提到雷军同样是血肉之躯,他如何能把如此庞杂的事情处理好?尤其是其中一些人熟知雷军在金山时期事无巨细的行事风格。“比如说公司形象宣传,作为几千人公司的CEO会管到这个部门(PR)应该有多少人,每个人应该负责多少以及什么类型的媒体。还得研究如何让这些媒体写出高质量的文章,如何和他们维系关系。”2007年,离开金山之后,他曾经反思:金山多年没有大成,和他也有责任。

  雷军在离开金山之后曾经专职几年从事天使投资,在创立小米之前,他曾发过一条微博,“用手术刀解剖自己,虽然残酷,但真实。五点体会:(1)人欲即天理,更现实的人生观;(2)顺势而为,不要做逆天的事情;(3)颠覆创新,用真正的互联网精神重新思考;(4)广结善缘,中国是人情社会;(5)专注,少就是多。”

  当时他把少就是多放在思考所得的最后一项,但做小米这几年,他体会最深的却是这一点。

  他回忆当时接手时的情形:三件事情没有哪件可以丢开不管。“小米肯定要做。投资对我来说就很痛苦,没时间,但是这些项目总会遇到减持或各种其它可能的操作,总得做资产组合管理。做金山,是因为求伯君退休,和我谈了大半年说服我,(求伯君和张旋龙)是大哥的身份,我当时想如果(像这样)两天找我谈一次还不如直接管了算了。”

  雷军肯定有感到疲于奔命的阶段。

  他尝试思考如何能够把三件事变成一件事。在公平的前提下,把这三家公司变成一件事情的三个方面,需要他考虑的事情就会相对减少。

  这种理想状态当然不是件容易的事情。比如在目前的合作中,金山为小米手机提供了云服务。小米公司的人当然会觉得不爽,因为自己公司里有很多牛人,而且提供云服务的确也是目前很多硬件公司自己在做的。为什么小米就一定要和金山合作,让金山来做这件事情呢?

  雷军要充当说服者的角色:小米当然可以自己做,但是你还有99件其它的事情要做,这件事情是不是非你做不可?第二,社会在强调分工,这个分工越科学,效率就越高。iPhone的云也是委托亚马逊、微软这样的公司在做,我们能不能将底层的服务交给别人,我们集中来做用户体验。

  事实上,这种说法的说服力算不得坚不可摧。在移动互联网形成的产业不断融合的新形态下,很难说谁是更好的学习对象,在哪一点集中发力将来就有可能成为公司真正的核心竞争力。金山在雷军接手之后的不到两年时间内,股价已经从低迷期的3港元回涨到超过了10港元。而小米,2012年30万的预期销售量,最终实际销售719万台。

  金山、小米和顺为,这三家公司“有时候会组织一起吃个饭、喝个酒、聊个天,因为我的关系,可能大家能够更容易建立互信。三家不同公司,要不断解决利益冲突的问题,我的原则是不强求,我负责给大家画一张更大的蓝图,让大家相信合作一定会出现一加一大于二的局面。”

  如今巨头最终竞争的都是生态系统,“小米要做大,肯定要不断整合资源。比如在我们的计划表中,我们想做智能鞋,那顺为作为一个投资机构,如果在项目考察中遇到了这样的好项目,那正好可以进入小米的生态系统中。”

  强化这三家公司的协同性,对雷军来说,这就是努力简化的结果。

  在小米内部,虽然雷军自认从业25年,已经将商业把握得通透,小米从未遇到过一念天堂、一念地狱的道路抉择,但并不意味着小米内部没有出现过激烈的冲突。

  而且这冲突来得很早。小米切入手机行业最早是以基于Android系统深度定制的MIUI,当时MIUI问世之后好评如潮。有管理团队的人提出,也许做MIUI就够了,毕竟做手机硬件是一场耗资巨大的工程,随便开个模,几十万就出去了。批量生产要沟通无数的上下游环节,更麻烦的在于之后的售后服务等环节,关键是当时屋里坐着的没有一个人碰过硬件。

  雷军不同意,他在最早决定出山时就决定做手机了。在专心做天使投资的几年里,雷军对移动互联网和电子商务有了深入观察。“移动互联网是软硬一体化的体验,我看了移动互联网5年时间,琢磨完了,开始研究终端,国内所有的厂商都去看过了。发现所有的终端都不够好。”雷军说。他想打造出能拥有死忠发烧友的智能手机。

  但管理团队中有这样的想法也太正常了,他的创业合伙人们之前都是在大公司工作,是训练良好的职业经理人,对于风险他们天生要更谨慎,对于成功也更容易满足。

  雷军说,MIUI不错,而且肯定能成,做成个10亿美元的公司没问题。但是YY也是个10亿美元的公司(后因为资本市场环境等因素,上市估值为6亿),这对于他没有挑战。

  几次讨论之后,雷军说,如果大家都只想好好做MIUI,那我退出公司。我要做的是100亿美元的公司,没人投钱,我就自己投自己做。事情才告一段落。

  另外一次是有关米聊。小米最初成立时,人数不多,MIUI是个重要的项目,雷军想再成立个项目小组做米聊。有团队成员说,人手紧张,为什么要做这个?“我当时判断,腾讯可能一年之内反应不过来,米聊有一年时间发展改进,将是个大机会。”如果成功,米聊将取代QQ成为移动互联网时代的即时通讯工具霸主。雷军当时还有侥幸心理,即使腾讯反应过来,米聊还有50%的机会,打败一个大公司也未尝不可能。当然后来的结果是雷军赌错了,腾讯反应相当迅速,张小龙带着微信横空出世。“人家腾讯快700亿美元的公司,凭一个小公司,三个人就把它搞翻,这是六合彩,中了很高兴,没中也没事。好好做,等下一个弯道(超车)。”雷军说。

  他说,小米其实很专注。公司现在有2400人,这几年就做了两代手机,一个小米盒子。MIUI等其它业务不过是在一款机器里做了拆分,有软件,有硬件,有服务,力求把单款产品做到最好。但中国很长时间是产品稀缺,粗放经营。做很多,却很累。一周工作7天,一天恨不得12个小时,结果还是干不好,就认为雇佣的员工不够好,就得搞培训、搞运动、洗脑。但从来没有考虑把事情做少。互联网时代讲求单点切入,逐点放大。

  在他看来,社会还是要专业化。小米最终是要向同仁堂学习怎么做产品,向海底捞学习怎么做服务,向苹果学习如何坚持创业态度,把公司做小。保持公司架构的简单化,像个小餐馆一样。

  即便如此,雷军仍然一天得忙上十多个小时。他每天的日程表排了八个会以上,但这八个会可能都是碍于情面不得不参与的外部活动,只有从晚上十点左右开始到凌晨两三点的会,才是雷军正经和公司内部讨论业务的会。

  “乔布斯是个我行我素,不在乎别人的人。我不是那样的人,这是我的缺点,当然在中国社会你可以理解成是优点,其实对工作强度很重的创业者来说,学会说NO很重要,你得承认自己并不是无所不能。但是我也不可能再改,已经四十不惑了。”雷军说。

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