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罗兰·贝格:德国人要学习中国人的灵活性

2013-06-11 01:41:04 来源:21世纪经济报道 我要评论(0)
内容摘要: 罗兰·贝格对话罗兰贝格管理咨询公司创始人罗兰·贝格:德国人要学习中国人的灵活性76岁的罗兰·贝格(Roland Berger)依然活跃在商业的一线...

罗兰·贝格:德国人要学习中国人的灵活性

罗兰·贝格

对话罗兰贝格管理咨询公司创始人罗兰·贝格:德国人要学习中国人的灵活性

76岁的罗兰·贝格(Roland Berger)依然活跃在商业的一线,频繁在各国穿梭旅行,拜访客户,会见政要,提供自己对于这个日新月异的商业世界的洞察。

1967年,年仅29岁的罗兰·贝格在慕尼黑成立罗兰贝格国际市场咨询公司。在他的带领下,罗兰贝格管理咨询公司成为全球五大咨询公司中,唯一一个来自欧洲的企业。2003年,他卸任CEO,开始有计划地将公司的管理交给了其继任者。退休后的罗兰·贝格依然热情不减,他是多家公司的股东,以及多个重要跨国企业机构顾问委员会以及董事会成员,尤其是热心公共事务,他自称是个“政治动物”,活跃于多个政府委员会,为政策制定贡献自己的智识。

“咨询是个学习的过程,我是个学习者,我喜欢不断学习的过程。很多政客、客户,甚至我的合伙人们欢迎我的建议,我将我的好奇心和生活与工作很好地结合起来,找到了一个适合我的生活方式。”罗兰·贝格在接受本报独家采访时如是说。

“世界大同”

《21世纪》:卸任公司CEO已经十年了,十年间商业世界最大的变化有哪些?新的企业领导者应当如何适应这种改变?

罗兰·贝格:最明显的变化是金融领域表面繁荣的破灭。2007、2008年以来的金融危机及实体经济领域的低迷,传统发达国家经济衰退,新兴市场重要性和在世界市场中所占的分量凸显,其中中国的上升最为显著。

同时,互联网技术改变了世界,比如facebook、google以及中国的百度、腾讯等公司,重塑了商业生态,尤其在服务业领域,互联网技术的运用让商业运作变得更快速,更有效,由此形成新型的商业模式。

领导者应该改变领导风格,要能够接受变化,适应变化,并做出相应的调整,三件事非常重要:第一,更加灵活,公司需要不断适应快速发展的新变化,比如要减少垂直一体化的程度;第二,提高生产力水平,公司必须在快速变化的市场环境中保持自己的竞争力,应对各种可能的最坏的情况;第三,创新,要及时运用新的生产技术,进行生产流程的创新和商业模式的创新,适应新的竞争,比如在零售业,阿里巴巴就带来全新的销售模式。

《21世纪》:您从业50年了,相比50年前,您认为现代商业世界的关键词是什么?

罗兰·贝格:最大的关键词是“全球化”。50年前大家都只是在谈论国内经济和国内市场。那时世界还被分为社会主义和资本主义阵营,冷战结束后,商业世界随之变成了“一个世界”,这是最大的变化;其二是“技术”,十年前我没有黑莓,没有iPad,十年后我有了;第三是“合作”,企业之间的竞争方式改变了,变得更趋于合作,现在没有哪一个企业能够跨越整条价值链,企业的多元化程度其实在降低,反而更专注于某些细分领域,通过合作来涉足整条产业价值链。

我特别强调下“政治的全球化”。全球化的触角延伸更广,有了新的维度,比如气候问题,年轻人的教育更加国际化,信息化改变了人们的态度,不只是商业如此,政客们也忙于应对人们拥有更丰富的信息来源这一事实;现代人的要求更多,人们的需求从实体化的产品,更多的转移到了社会诉求,比如干净的空气、清洁的水源、公平、安全等等。人们对政府的要求越来越高,这给政府的管理带来新问题,尤其是在发展中国家,民主化进程将变得更加引人注目。

“严谨”的神话

《21世纪》:德国制造业享誉世界,政府在其中发挥了怎样的作用?

罗兰·贝格:德国的产业政策是健康的。产业政策是一个国家经济发展的基础,德国的制造业所占的比重在发达国家几乎是最高的。有了制造业才能够带动创新,带动直接的投资,并且它能够带来高附加值、高薪的工作。如果投资环境当中有扎实的制造业,同时也可以带动服务业的发展。过去十年在发达经济体中,德国是唯一有意识扶植制造业的大国,相反,很多国家开始出现了去制造业、去工业化的现象。

此外,德国有高度竞争性的科研环境,其研究的结果独树一帜,企业占了所有科研主体的60%,同时存在各式各样的研究机构,其中包括从事基础研究的著名德国研究机构,他们与优秀的大学进行合作,研发是制造业增长的重要动力;德国的职业教育则为我们带来了世界上最高质量的劳动力。

《21世纪》:中德制造业的差距是否不容易弥补? 比如,德国的汽车产业就被普遍认为是制造业的神话。

罗兰·贝格:中德制造企业之间的差距不可能是永远的,德国的汽车行业并不天然永远是第一。世界上质量最好的汽车,一战以后是劳斯莱斯、捷豹这些品牌,德国人能胜出,原因在善于学习,难道中国人不能超越别人?何况以后行业生态肯定不是现在这样,在新汽车时代,中德都是刚刚站在起跑线上。我相信,十年以后至少会有一到两家中国汽车制造商在世界上占据重要位置。

《21世纪》:在中国流传着各种有关德国人“严谨”的传说,果真如此吗?这种文化优势是否不可复制?

罗兰·贝格:我是典型的德国人,但是如果在半夜路上没有人,没有车,我照样过马路,哪怕红灯亮起来。

中国的工人非常了不起,中国的历史渊源比德国的历史更悠久,难道中国人在技术进展方面就不能够走得更快吗?就我自己认为,一个人只要愿意做一件事情,他就能够把它做好,并不必然与文化相关。

而且,我认为中国人同样有值得德国人学习的地方。 我在几年前曾经去参加一个展览会,见到过一家中国玻璃企业,两年之后我又碰到那家公司的代表,他现在跟汽车业打交道。他告诉我,玻璃行业不好做了,公司现在已经转为做汽车方面的业务。真的是很灵活。在德国不一样,如果一个人学的是这行,或者以前做的是这个行当,可能一辈子干这个行当。如果一个经济体没有任何的灵活度,也并不是什么好事。德国人应该向中国人学习一下灵活性。

传承价值观

《21世纪》:中国企业家高度关注传承的问题,您身体很好,为什么在十年前就卸下了一线的管理职责?

罗兰·贝格:一个公司的发展只有当领导层能够平稳换届的时候才能得到更好保障。这也是我当时的主要考虑。我在2003年卸任CEO,成为全球监事会主席,2010年,担任公司全球监事会荣誉主席,将公司的管理完全交给了继任者,这是一个历经15年计划的结果。早一些做准备,让下一代领导在新老更换的过程中对于价值观有更好的传承,同时也可以有更好的适应过程。

我还会参与公司的活动,比如见一些客户,提供一些建议,但是我不会直接告诉管理层应该做什么。除非他们来问我,我才会提供一些我的经验供参考。

《21世纪》:谁会来接手这家有您名字烙印的公司?你的子女么?

罗兰·贝格:如果我是个传统企业的创始人,比如机械加工或者零售商,可能会这么做。但是我们是提供专业服务的公司。专业服务的公司需要有专业的能力储备,我们有200多位合伙人,这不是可以简单传给下一代的。就像知识一样,我不能保证我的儿子一定会是好的建筑师、或者医生、或者律师,所以还是要挑选有专业能力的人。我的儿子有自己的事业。

但只要我还在,我就可以对我自己的名字负责。在世界各地,如果有客户过来跟我说,贝格先生,你的员工不行。我一定会负起责来。

《21世纪》:德国的家族企业目前的发展情况如何?

罗兰·贝格:家族企业集中在德国传统行业,比方说工程、工业机床这些技术更新换代并不快的行业当中,他可以用传统的家族企业管理模式。但在互联网时代,高科技行业,像SAP这样的企业就必须要丢掉家族企业的色彩。现在技术的更新换代这么快,很多家族企业寻求快速发展面临着全球竞争的挑战,这都意味着他们必须要充分融资,经常能看到技术和全球化给德国的家族企业带来冲击的例子。

家族企业许多传统的做法必须要改变,比方在美国,一个创业家一手打造了企业,可以上市,上市拿了钱再巩固自己企业的基础,而他的孩子可以想做什么做什么,但典型的德国家族企业,比如保时捷,就习惯是一代传一代。

《21世纪》:退休后您个人非常热衷参与政治,商业人士应当如何参与政治活动呢?

罗兰·贝格:在西方,政界与商界是分离的,他们之间只能通过游说团体来沟通。我个人很希望德国国会能有更多的商业人士,比如10%、20%甚至30%的比例。我认为,商界和政界的沟通确确实实会对民众有好处,因为多数政客不了解商业,至少在西方是如此。

如果在中国,商业人士能参与到政策制定或政治商讨的环节,这是件好事,只要过程是透明的,不是个别资历深厚的商人去攫取个人利益的平台。

《21世纪》:如果德国国会中最富有的70名议员其财富总额达到900亿美元,是否会引发争议?

罗兰·贝格:我只能说在德国没有这样的情况,很不幸,这或许说明在德国,政客们对商业现状了解得太少了。

第二,政界人士个人财富有多少其实没有关系,只要他们的财富来源是合法的。如果他们通过诚信的商业活动合法致富,被公众所接受,那么有多少钱跟他们是否参与政治活动其实没什么关系。如果比尔·盖茨是议员,我相信也不会有什么争议。 罗兰·贝格:德国人要学习中国人的灵活性

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