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京东商城刘强东:外界声音都只是杂音

2012-05-22 09:27:42 来源:中国企业家 我要评论(0)
内容摘要:   4月28日,刘强东在自己的微博上写下这样一句话:淡然面对各种质疑,我们会坚持走下去。  文 | 本刊记者 袁茵 编辑 | 张刚  ...

  4月28日,刘强东在自己的微博上写下这样一句话:“淡然面对各种质疑,我们会坚持走下去。”

  文 | 本刊记者 袁茵 编辑 | 张刚

  【《中国企业家》】如果没有口水战和将死的传闻,那还是京东商城吗?京东商城集团创始人兼CEO刘强东肯定要说“Yes”,但没准儿偷偷在心里说声“No”!

  2012年,有关“京东将死”的传闻如期而来。宣称不再发微博的刘强东没按捺住性子,在愚人节发了一张照片后,又开始和当当网CEO李国庆在微博上隔空对攻。

  仿佛一切都没变,只不过老对手在某种意义上已经和他拉开了差距—京东商城遥遥领先。第三方数据显示,2011年京东销售额309亿元,当当网财报公布的数字是35.5亿元。艾瑞咨询分析数据显示,自主销售为主的B2C市场,京东市场份额为36.8%,若将淘宝商城(天猫)等平台式B2C计算在内,市场份额为17.2%。2012年第一季度,京东市场份额再度提升,上述数字为50.1%和22.7%。

  但批评不可阻挡。“电子商务观察员鲁振旺”在微博上发布京东的七大秘密,用销售规模、毛利率、现金流等关键财务指标证明京东已陷入财务困境。也有报道暗指京东的百亿物流计划主要为了“圈钱”。

  很多力量在行动。有消息称,继引入国美之后,天猫正在和当当密切接触,将众B2C电商像实体厂商那样“内置”。传统领域的家电巨头苏宁,则欲“壮士断腕”,全面发力电子商务。或许他们的目标相同—在IPO前夜围剿京东。

  他们的敌人京东却行事“怪异”。先是有彩票、汽车、旅游产品等奇特类别上线;又陆续有高管加盟。来自百度的沈皓瑜、来自甲骨文的王亚卿和来自宏碁的蓝烨—都有辉煌的履历,却没人有电子商务经验。

  “不管线上还是线下,我们已经成为零售业的公敌。”刘强东心情甚好,没有慷慨激昂,也没有愤怒。他把这些质疑称为“小小的杂音”。“除非京东像淘宝那样做完全开放,要不杂音就会长期存在,但京东永远不会放弃自营。”他对《中国企业家》说。

  “杂音”并非完全来自竞争对手,也来自某种焦虑—一年前京东获得15亿美元融资之时,整个电子商务行业正沉浸于“癫狂”之中,B2C如雨后春笋般冒出,可资本的催肥却让成长变得畸形,潮水正在退去,部分团购电商已经露出了裸泳的身体。一位行业人士说,“2012年有大量电商资金困难,后半年会陆续有人倒下。”

  京东可谓行业的标杆:它体量最大,销售额超过300亿元;它融资最多,仅C轮融资就有15亿美元;而且它成长速度最快,每年增长率都达到200%。它的同行,尤其那些未上市者既爱又恨,如果京东倒下,行业将骤然降温,融资变得更难;可按目前的发展速度,京东就像一个膨胀的星球,随时会用低价吞噬掉市场。

  或许这是个关乎整个电商行业出路的问题—此刻,京东到底在做什么?它的怪异行为是因为在高速奔跑下不堪重负,还是一个有关“超级公司”的阳谋?

  真相

  北京,京东总部。刘强东所在的那一楼层,门口聚了不少人,在保安面前排着长队,等着采销人员的“认领”入内。这是京东最不像互联网公司的地方,看不见窝在电脑前满头油腻埋头编程的宅男,会客室却永远人满为患。每天都有大量采销协议在这里达成,抢不到位置的洽谈者只能到走廊里窃窃私语。

  他们其中的一些,在谈话时不忘四处张望,因为刘强东刚在这一层的办公区转了一圈。要知道,此时中关村ZOL办公室里,也聚集着一群经销商。他们要求撤下京东的广告,刘还发了条“抗议”微博。即便没有这场风波,刘的悠闲也少见,以前有点时间他就扎到一线去,有时还和库房里的人同吃同睡。

  “这一年多,京东最大的变化就是服务产能的扩张。”刘强东说。他解决了一块“心病”,过去京东最大的瓶颈就是订单处理能力,因此京东持续多年对物流和信息系统进行投资。去年初,京东的物流覆盖只有三四十个城市,今年覆盖了250多个城市,年底将达到360个。其中,去年有五个城市能做到211限时达,现在已有27个城市。

  他说:“还有就是品类扩张。过去京东还是以3C产品和小部分日百为主,今天京东已经转型成为全品类综合型电子商务公司。”彩票、火车票、旅游产品、汽车这些新增品类正是外界质疑所在。以前垂直B2C品类大致就那么几样,产品大致标准化,不太追逐用户体验。汽车的用户体验非常重要,京东卖汽车太超出想象;虽然网购旅游产品并不少见,但在此行业,携程、艺龙等公司精耕细作多年,京东怎能一上马就专业化呢?

  有关京东盈利能力的质疑与此相关。京东产品卖得比别人便宜,还特别能“烧钱”,本来自建物流成本就高于第三方物流,又在对物流进行大笔投资。包括扩充新品类,每个品类都要投入大笔资金,能否盈利却不得而知。让人感觉,京东急于摆脱低价的漩涡,因此对扩充品类饥不择食。

  刘强东不以为然,“适当的时候我们肯定会公布财报,大家就会知道,毛利低不等于利润低,京东一直是一家低成本运营的公司。”

  那些新品类带来的冲击,恰恰是刘强东想要的,“京东品类战略非常清晰,就是要做时尚生活平台。”言外之意是,当消费者习惯了京东的冲击,增加新品会更容易。

  京东商城高级副总裁吴声则写意地注解:“品牌扩张看似纷繁杂乱,实则错落有致。”由于以3C起家,京东的客户是那批最愿意在网上花钱的消费者,“既然他们愿意尝试在网上买几千元的3C产品,也就说明愿意尝试新鲜事物。”吴说,“为什么是Smart汽车不是别的?因为Smart最符合他们的气质。”同理,在网上买彩票本来就是他们的生活习惯。

  刘强东没有正面回应有关“专业运作”的质疑,但据《中国企业家》获得的独家数据—京东旅游产品交易额超过20亿元。“这和做10年、20年还是100年都没有关系,但京东是第一个做到20亿的,数字已经说明用户接受。”

  “我相信数字说明一切,我很少从非常理论的角度分析行或不行。”他说,如果数字很差,就可以认为这个产品失败了。他还说,“当然我们未来要上的东西也有可能会失败,没关系,我们都用数字说话。”

  但这并不说明京东在品类扩充上毫无标准,相反,对于标准刘强东了然于胸。像周鸿祎四处给人修电脑一样,他经常问别人的网购习惯,并且对很多商品的利润了如指掌,绝不仅限于3C。“一个品类,暂时不赚钱没关系,只要培养了客户的习惯以后能赚钱就行。一箱可口可乐只有8元钱利润,一袋奥利奥饼干3块2,这样的(低单价)产品做100年也不能赚钱,京东永远也不会做。”

  吴声则透露,那些专业化非常强的门类,比如旅游产品,京东选择和业内最专业的伙伴合作。

  这些品类出自京东的另外一个想象空间—平台。无论是天猫还是亚马逊,以及过去曾和京东直面竞争的当当、卓越、凡客,都将平台视为新起点。

  京东POP平台被划为10个部门,按品类划分。之前上线的彩票等产品,就属于虚拟产品部门。“有各自的开发规划,分别上线,最初就显得杂乱,会逐渐显示出脉络。”POP平台负责人、京东商城副总裁张守川说,“几乎你能想到的品类都有(规划)。”

  此前有媒体报道,POP平台2012年的交易额将达到150亿元。张守川说,京东制定的目标比较保守。他说,“用户体验是京东POP平台最重要的一个衡量标准,尤其现在,要把底子打好。”

  一位商城卖家透露,他在京东平台上的销售额是其它平台的三四倍,库房管理比亚马逊(中国)还要严格。不过他也有抱怨,京东退换货比例较高,服务标准有些苛刻。

  与其它平台不同,由于有自建物流体系,京东POP平台为商家提供的是菜单式解决方案。从仓储到配送的各个环节,由商家自行选择并按照相应标准付费。商家也不是交费即入,而是“一家一家谈的”,每个商家都有专人对接。

  他并不着急招揽商家,而是在寻求新品类和京东自销产品之间的平衡。“我要做那些能增加京东商城附加值的事情,简单说,和京东现有品类差异化越大,我用的精力就越多。”张守川说,“引进每个店铺、品牌,都有我们的目的,我们不愿意去参与特别雷同的竞争。”

  但平台运行至今,准入门槛也有微调。此前平台对注册时间、注册资金都做了严格规定,在某些品类上现在已有放宽。张说,“主要还是考虑用户需求,一些季节性产品,比如有特色的饰品,要求就不会这么高;但手表这样的商品就必须严格审核资质。”POP平台的底线是,不能影响京东好不容易建立起来的声誉,否则就是杀鸡取卵。

  张守川还说,“短时间内,平台不会全面开放。”

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  公敌

  如果评选B2C行业最好斗的公司,京东当之无愧。它的成长史,就是一部斗争史。

  它出生于中关村,一个IT产品争斗最激烈的地方。成立之时,就因价格和中关村的渠道经销商们开始频繁斗争。2006年之前,京东还只有IT产品,销售仅为8000万元。

  2008年通过品类扩充销售超过10亿元,斗争对象开始升级为厂商。因为破坏了传统的价格体系,有的厂商曾公开表示不会供货给京东。愿意和京东合作的厂家很少,仅有“2%”,还多是小品牌。“大的品牌,根本没人跟京东合作,都是找他们的代理商,甚至代理商的二次代理,他们每个环节赚了三四个百分点,我们就没有多少利润。”刘强东曾回忆说。

  不过刘强东坚信一个道理,只要销量大,就不怕没有货源。到了2010年,京东销售额超过百亿元,绝大部分3C厂商做到了品牌直供。它的对手再度升级,不仅有传统的渠道商,因为进入图书等领域,还遭到当当网等垂直B2C的攻击。期间经历了口水战和惨烈的价格战,京东在图书市场赢得了一席之地。

  从100亿元到300亿元京东只用了一年,把国美、苏宁等传统卖场巨头和天猫这样的B2C平台巨头变成敌人,京东也仅用了一年。

  由于颠覆了很多传统零售业的价格体系,京东实际上已经成为零售业的公敌。

  “我们要重建新的秩序,重塑整个价值链条,逼迫整个行业降低成本,提升竞争效率,逼迫整个行业以更低价格让消费者受益,逼迫整个行业不要去欺压供货商,不要向供货商要太多的毛利、太高的账期。”刘强东的口气像极了另一位互联网“斗士”奇虎360的董事长周鸿祎,360同样是个破坏者,用免费颠覆了传统杀毒行业并赢得三亿多的装机量,也因此在资本市场获得超高倍的估值。

  “我们和淘宝不一样,它自己不卖东西,不得罪人,什么国美、苏宁你可以到我平台上营销嘛,这关系还好处理。”刘强东感慨,“甭管电子商务还是线下做销售的,每个人都觉得京东是他们的敌人。京东增长速度太快,传统业态增速大幅下滑,很多人会把原因归结于我们,是京东把他的份额抢走了,要不是你增长太快,我怎么会这么惨?”他批评说,“骂啊、口水攻击啊,都不是市场经济该有的,有的公司甚至把这当成竞争力。”

  刘强东曾表示,京东盈利毫无悬念,只要停止投资即可;融资对赌协议仅限于第一轮,早已结束。那么京东高速增长背后真正的原因是什么?答案显而易见—安全。

  对于今天的“围剿”,他早有预料,去年他曾对《中国企业家》说:“看起来比对手多几十亿很安全了,但那没有意义。必须达到绝对值的安全,才能应对一切突发事件。”

  这个绝对值是500亿元,那时京东可以全部做到厂商直供。500亿元意味着可以超越其它B2C获得融资,意味着产品安全,意味着没人封杀,意味着现金流安全,意味着人才和管理一切内部机制健全,还意味着京东注册用户过亿时,任何品类都可以尝试。

  曾在京东商城任总裁助理的刘爽认为,“京东盈利一点都不难,砍一砍市场费用,减少点仓储物流的投入,马上就能盈利。可是那么做就等于输了未来。”

  第一个阶段,京东依靠品类扩张和高速增长取得胜利;第二阶段,在快速扩张的同时,京东靠服务来提升竞争门槛。京东自建物流时,曾遭到行业的嘲笑,而后在自建物流基础上推出211限时达,所有竞争对手都觉得这么高的运营成本支撑不了多久,连资本也持反对意见。不过现在211限时达几乎成为行业标准,当当、卓越、一号店都开始提供类似服务。“如果你再做B2C,211限时达做不了就不要做了。我引领行业,你不跟着你就等死,如果你想活就必须跟着我,因为我是领头羊。”他说。

  京东将和国美、苏宁开始第三阶段的竞争。刘强东曾说:“只要他们一天有门店,京东就(比他们)成本低。”但他也承认,如果都做电子商务,两者成本差不多。京东的优势是,它已经先笼络住了最优质的B2C用户。此时,比拼的并非单品价格谁更低,在苏宁易购的成长期,京东的个性化综合服务平台可以再争取领跑时间。

  有人质疑,京东20%的毛利率、50天的账期是在压榨供应商。一位金融分析人士称,20%的毛利率约是传统渠道内家电等品类的一半,相应,国美、苏宁财报上显示的账期是120天。刘强东很不满,“现在大家都骂我们,等到发现骂我们没用时,就只能回去老老实实降低成本,从而降低售价。要么等死,要么跟上,没别的选择。”

  他在意的对手,也不再是电商领域的竞争者,他心中暗许的或许也是那些真正的零售业巨头,沃尔玛、家乐福。在传统零售领域,由于控制渠道,这些巨头都有账期带来的巨额的沉淀资金,可以轻松扩张。而电商和传统渠道相比还处于弱势地位,尚无议价能力,或许京东能成为第一个破冰者。大环境也给予京东空间,根据艾瑞咨询发布的2011年中国网络购物市场数据,全年网购总额接近8000亿元,较2010年增长67.8%,却仅占到社会消费品零售总额的4.3%。

  按京东此前的速度估算,2012年就可以达到“安全”的500亿元销售额。他更有底气,以前面对不实的传闻,他会愤懑地说,“是竞争对手搞的。”现在他从容许多,“我不会纠结,就是有点遗憾,毕竟抢了人家饭碗嘛!”他说,“只有几万个用户享受你的服务,有媒体骂你,用户就不敢买了。但现在我们有几千万用户,每个用户可以影响周围几个用户的决策。只要老用户的活跃度不下降,销售依然增长,我就可以认为,外界的声音可以是小小的杂音。”

  和初创京东时每天晚上趴在电脑上给人回帖类似,现在刘强东时刻关注用户数据。用户体验也成了目前京东最重要的标准,一切行动都以不破坏用户体验为前提。仅有的一次品类扩张失败也和“讨好”用户有关,京东曾推出火车票产品,后来被紧急叫停。“(失败)牵扯很多行业的问题。很多人都反映火车票不好买,京东本想年底给那些回不了家的人一些惊喜。”刘强东有点遗憾。

  脱蛮

  朝着“超级公司”的目标,京东一路高歌猛进。但并不是说,此刻的京东很完美,刘强东可以高枕无忧。真正的挑战,又偏偏来自此前高速增长的秘密。

  可以说,京东的“核武器”就是刘强东。在早期电子商务公司创始人中,只有他来自传统领域又懂些互联网,中关村经历让他对IT产品一日三变的价格和纷繁复杂的供应链了然于胸。

  对投资者,他敢于叫板,无论融资多少,都要比资方多占一个董事会席位,否则就坚定地说NO;无论新增百货还是自建物流,资本极力反对又怎样?

  而且他不怕事儿,敢说话,又黑白分明。既可以在微博上和李国庆开火,又会因“不起眼”的事情开掉高管—他回应,诚信是价值观问题,不能姑息。“如果我要推动的事情,那绝对是强硬推动,就是一旦形成决议,我们决定来做这个事,那可以说真的是排山倒海。”

  如果没有这样一个主心骨,成就每年200%的增长,绝无可能。不过用一个人的力量辐射超过万名员工,管理自然会有点“混乱”。这种混乱即是中国式的野蛮生长。

  围绕刘强东,京东形成了一辆高速战车,他引领了公司的思考和行为方式,公司的信息系统迄今仍是基于他亲自编写的软件架构之上。他性格的另一特质—执行力—牵制了“乱”:难以想象,一家员工过万的公司每周早会无人迟到;采销大会,无需交待采销团队会自觉穿上黑西装,在会场后排成整齐的一排。

  当然,京东的增长还缘于刘强东没犯过大错,这不能用“幸运”来解释。他会钻仓库、给用户送货、处理投诉,他对公司了如指掌。2010年京东原本计划销售100亿元,他出去参加了一次供应链大会,回来说,我们今年要做103亿。当年京东实际销售额是102亿元。

  不过对于一家具备超级公司雏形的企业来说,京东不仅要抵抗规模膨胀带来的弊病,还得在高速生长的同时“脱蛮”。这些都在逼迫京东尽快统一价值观与文化、重建管理体系。

  新架设的CXO级别就是刘强东的解决方案。这是个简单可行的方案,按照业务模块划分,采销由CMO负责,后台相关的物流、客服、仓储由COO管理。刘强东本人则从具体业务里解放出来,只负责三块内容:团队建设、用户体验、公司战略。

  组织架构的调整对基层员工并无影响。京东采取ABC的管理模式,基层员工需要向直接领导汇报,再由领导汇报给上级,只要得到两级批准就可以执行,员工提升同样要得到两级领导批准。

  不过CXO中,除了CFO是京东旧部,其余高管虽履历漂亮却没电商经验。“我们的COO沈皓瑜,从没管过物流,现在管得非常好。”他说,这些高管加盟因为“缘分”,而且都是因为蹊跷的机缘认识。但他们认可京东的价值观,认为服务好用户就有前途,“只要认可,就不会为了公司前途担心。”

  沈皓瑜加入京东之前在百度担任高级副总裁,他加盟一是因为对新事物好奇,二是因为京东和百度一样追求的是公平和效率。虽然同样衣着休闲,但他比百度时期“土气”了一些,因为要经常钻到京东各个仓库了解业务。

  “适应不是很难,我是个喜欢学习的人。”在京东他负责一切后台运营管理和六个分公司,之前仓储、分拣配送和售后分属三个部门,“第一次有专门的职位统筹管理后台。整体思考如何提高效率、降低成本,同时不牺牲客户的体验,就是我工作的核心。”他说。

  这是一个有些类似中学课本上描述的统筹工作法:烧水泡茶怎样时间最短。沈皓瑜用了一个很“搜索引擎”的词汇—“接口”。用户下单后,整个流程都是线性化的,他要把这些接口理顺。后台流程经整体梳理后,在配送上可以减少人力使用,提高配送能力;库存可以加快周转,同时也减少仓储面积和成本;相应,订单处理能力提高,服务能力提高可以减少投诉,减轻客服部门压力。

  作为空降高管,初次接触零售行业的沈皓瑜感触最深的是零售的复杂性。以前他最喜欢在网购时不断刷新看着变化的订单状态,现在这些步骤让他慎之又慎。每个环节都可能出错,每天几十万订单,即便千分之一的误差京东也难以承受。他说,“必须用更高标准要求自己,只能战战兢兢、精益求精。”

  CMO蓝烨也在进行类似整合。京东建立了跨品类的营销团队,做促销不再局限于品类和厂商优惠,而是根据用户需求制定。

  刘强东也担心过,高速成长的京东留给高管们的适应时间很少,尤其对于庞大的京东来说,任何动作都牵一发而动全身。“现在来看,他们都做得很好,都适应了。”

(责任编辑:翟冠朝) 

关键字: 京东商城 刘强东
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